Lebendige Leitbildentwicklung

Ein Leitbild entwickeln, das Leitbild implementieren, das Leitbild leben. Ein Leitbild zu entwickeln, das kriegen die meisten noch hin, dann wird es schon bedeutend kniffliger. Heutzutage HABEN die meisten Unternehmen und Kommunen ein Leitbild. Und das stört eigentlich auch nicht weiter, oder?

Die Kernfrage einer Leitbildentwicklung: Bottom up oder Topdown?

Beide Ansätze tragen bereits den Kern des Scheiterns in sich.  Eine
inspirierte Gruppe kann in kurzer Zeit ein glänzendes Ergebnis finden.
Nur: wie gewinnt man die Menschen anschließend für das Leitbild? Der
Pfiff eines klugen Leitbildprozesses besteht im involvierenden
Charakters bei der Entstehung. Andersrum: Man kann in vielen kleinen
Workshops viele Menschen beteiligen und einladen ihre Vision zu
konkretisieren. Nur: Die Begeisterung weicht der Enttäuschung, wenn sich
die Menschen in einer notgedrungen abstrakten Zusammenfassung, die ein
anonymes Redaktionsteam verfasst hat, nicht wiederfinden. 

Der dritte Weg der Leitbildentwicklung

besteht darin, viele Menschen auf auf eine transparente und
dynamische Weise in einen Prozess zu einzubinden. Die eleganteste und
wirksamste Form dafür ist ein Entfaltungsprozess, der an
Schlüsselstellen viele Menschen durch Veranstaltungen mit Großgruppenverfahren einbindet. Das Leitbild wird während seiner Entstehung simultan entwickelt, bearbeitet, präsentiert und beispielhaft gelebt. 

Der simultane Prozess von  – Leitbild entwickeln und Leitbild leben – stützt sich auf folgende Überlegungen:

1. Der Zusammenhang Leitbildinhalt – Leitbildprozess

Eine Leitbildentwicklung kann nicht losgelöst vom Inhalt des
Leitbildes gesehen werden: Besonders, wenn das Leitbild Inhalte wie
„Zusammenarbeit, Partizipation, Teamarbeit etc.“ enthält, ist es
offensichtlich von zentraler Bedeutung, die Beteiligung der Betroffenen
zu gewährleisten, sonst hat sich der Inhalt des Leitbildes bereits bei
der Entwicklung mit anschließender  „Bekanntgabe“ desavouiert.

2. Veränderungsenergie auslösen

Ein Leitbild soll einen Unterschied zur bisherigen Unternehmenskultur
bewirken (ausgenommen, es geht nur ums Leitbild HABEN). Dafür muss
Veränderungsenergie mobilisiert werden, ein Ruck durch die Organisation
gehen, die Herzen und Hände der Menschen nachhaltig erreicht werden.
Wenn es nicht gelingt, diese Kante zu überschreiten, ist bis zu einem
gewissen Grad auch das Leitbild (als handlungsleitender Stern) sinnlos.

Maßnahmen, die die Veränderungsenergie für ein Leitbild deutlich steigern

• Das Management steht deutlich sichtbar hinter dem Leitbildprozess,
  hinter dem Ergebnis und betreibt für die Mitarbeiter glaubhaft die
  Umsetzung
• Die Beiträge der Mitarbeiter sind erwünscht und werden gefordert
• Der Entwicklungsprozess und das Roll-out sind interaktiv und dynamisch aufgebaut
• Der Funke kann organisationsübergreifend überspringenPlausible nächste Schritte zur Umsetzung werden erarbeitet
• Die Organisation macht glaubhaft, dass sie leitbildkonformes
  Verhalten belohnen wird (z.B. durch Integration in die Management-Tools)

3. Anforderungen an einen Leitbild-Prozess

Die Anforderungen an die Involvierung der Mitarbeiter bei der
Entwicklung und beim Roll-out sind sehr unterschiedlich. Die Kernfrage
ist: Was soll bei den Mitarbeitern erreicht werden?

Diese möglichen Ziele lassen sich auf einem Kontinuums aufspannen:

Information—Akzeptanz—Identifikation—Handlungsbereitschaft—vereinbarte Umsetzungsmaßnahmen

Je nach dem, was erreicht werden soll, haben Entwicklungs- und
Implementierungsworkshops einen unterschiedlichen Zeitbedarf, eine
unterschiedliche Dynamik, einen unterschiedlichen Prozessverlauf. 

Ein Leitbild zu entwickeln und umzusetzen ist gleichzeitig sowohl ein
Anlass als auch ein Leitstern um die Unternehmenskultur zu verändern.
Das Leitbild ersetzt leider, leider aber nicht die kulturelle
Veränderung selbst.

Inhaltlich gesehen geht es darum, eine Architektur für den Leitbildentwicklungs- bzw. Roll-out-Prozess zu entwickeln, die

• kontextbezogen und auf die jeweiligen Veranstaltungsziele hin,
  einen natürlichen Fluss der Kommunikation und des Dialoges ermöglicht
• gleichzeitig einen passenden inhaltlichen und emotionalen Bogen spannt,
• die dafür jeweils geeignete Arbeitsformen anbietet
• einen interaktiven Austausch der Teilnehmer gewährleistet
• und auf Ergebnisssicherung und Dauerhaftigkeit der Wirkung Wert legt.
  
  

Die Erfahrung zeigt, dass üblicherweise ganz unterschiedliche
Maßnahmen vom VIP Coaching, Planungsteams, Führungskräfteworkshops,
Redaktionsarbeit, Großgruppen, Präsentationen bis hin zu internen
Bereichsworkshops in der Kombination am besten wirken. 

Der zentrale Erfolgsfaktor eines Leitbildprozesses ist aber die
klare, zielgerichtete Absicht des Managements in Kombination mit einer
gelassenen Offenheit, auf welche Weise sich das beste Ergebnis zeigen
wird.

4. Leitbildarbeit mit großen Gruppen:

In größeren Organisationen ist eine wirksame Leitbildentwicklung –
und umsetzung ohne den Einsatz von Großgruppenveranstlatungen eigentlich
kaum vorstellbar. 

Die Leitbildarbeit in Veranstaltungen mit großen Gruppen stützt sich dabei auf vier Prinzipien:

• Das ganze System in einen Raum bringen,
  d.h. eine Gesamtschau der Situation zu ermöglichen, „den ganzen
  Elefanten“ sichtbar zu machen, also alle Perspektiven angemessen
  einzubeziehen. Das bedeutet nicht, dass ALLE MitarbeiterInnen teilnehmen
  müssen.
• Dem Management einen guten und verantwortlichen Platz geben,
  d.h. das Top-Management mit seiner Perspektive, seinem Willen, aber auch seiner Verantwortlichkeit deutlich sichtbar zu machen
• Gemeinsam an der Perspektive des Systems arbeiten,
  d. h. die Betroffenen bei der Sitautionsanalyse und
  Visionsbildung zu beteiligen, wobei die Entscheidungsbefugnis bei den
  Verantwortlichen verbleibt. Das erhöht in aller Regel nicht nur die
  Qualität der gefundenen Lösungen, sondern erhöht auch die Akzeptanz der
  Entscheidung.
• Selbstverantwortlichkeit und Selbststeuerung der Teilnehmer,
  d.h. die Teilnehmer erhalten klare Aufgabenstellungen,
  Selbst-Strukturierungshilfen und Visualisierungsmedien. Die
  Verantwortung für die Ausarbeitung der Inhalte bleibt weitgehend ihnen
  selbst überlassen. Aus dieser Quelle speist sich u. a. das Engagement
  und die ungewöhnliche Energie, die bei Großgruppenarbeit zu beobachten
  ist.

In einer Bandbreite von 50 – 250 Teilnehmern macht bei unserer Arbeit
die Anzahl der Teilnehmer in den Workshops für den konkreten Ablauf
wenig Unterschied, allerdings verändern sich die logistischen
Anforderungen der Moderation.

Die sorgfältige Planung der Dramaturgie der Veranstaltungen versteht sich von selbst.

5. Die Nachhaltigkeit der Umsetzung sichern

Wenn es nicht darum geht, einfach ein schickes Leitbild zu HABEN, ist
das die spielentscheidende Phase. Es muss uns bewusst sein, dass der
Wahrnehmungswert von Schildchen mit goldenen Worten in Aufzügen und
Eingangshallen nach der ersten Woche gleich Null ist. Das Leitbild muss
gemeinschaftlich in operationales Verhalten transformiert werden. Die
größte Nachhaltigkeit wird erzielt (zugleich ist das auch eine
Voraussetzung für den Erfolg), wenn das Mangament „mit dem Finger drauf
bleibt“. 

Was die Wahrscheinlichkeit einer dauerhaften Umsetzung drastisch erhöht:

• Die Auskonkretisierung des Leitbildes für die jeweiligenArbeitsbereiche: „Was heißt Leitbild leben in der IT, im Verkauf, in der Produktion?“
• Das laufende Hinterfragen des Managements, was in den jeweiligen Bereichen konkret zur Umsetzung des Leitbildes unternommen wird
• Die Verknüpfung des Leitbildes mit Managementtools wie z.B. Beurteilungs- und Belohnungssystemen
• Die Verknüpfung des Leitbildes mit konkreten Veränderungen im Verhalten z.B. in der Leitungs- und Besprechungsstruktur
• Die Umsetzung des Leitbildes in die relevanten Unternehmensprozesse
• Review-veranstaltungen, die das dauerhafte Interesse des Managements am Leitbild verdeutlichen
  
  

Die Durchführung eines erfolgreichen Leitbildprozesses ist eigentlich nur das kleinere Ende der langen Wurst sorgfältiger Klärungs-, Abstimmungs- und Vorbereitungsarbeit im Vorfeld.